Secțiunea de control: tipuri, factori care o determină și exemple

Secțiunea de control este un concept care se referă la numărul de departamente și personal pe care un manager îl poate gestiona eficient și eficient. Acest lucru stabilește în principal numărul de manageri și niveluri pe care o companie le va avea.

Când au fost create diferite secțiuni, lucrarea a fost împărțită și zonele de domeniu au fost desemnate, managerii continuă să aleagă o linie de comandă. În acest fel, stabilesc cine depinde de cine, indicând, de asemenea, numărul de angajați pe care un manager îl poate proteja eficient și eficient.

Această prezumție este denumită uneori extinderea funcției de comandă, capacitatea administrativă sau capacitatea de control, indicând numărul de lucrători care trebuie să răspundă unui manager și, în consecință, numărul de subordonați pe care acesta din urmă îl poate supraveghea.

În timp ce secțiunea de control este mai mare sau extensia administrativă este mai mare, atunci numărul de subordonați va fi mai mare pentru fiecare șef. În cazul în care capacitatea administrativă este mai mică sau este mai ajustată, numărul angajaților responsabili va fi mai mic.

tip

- Secțiunea de control larg

În timp ce secțiunea de control este mai mare, organizația va fi mai eficientă din punct de vedere al costurilor.

Cu toate acestea, se poate constata că o secțiune de control care este prea largă afectează performanța angajaților în anumite aspecte. Acest lucru se întâmplă deoarece supraveghetorii nu vor avea timp să ofere ajutorul și conducerea de care au nevoie.

beneficiu

- Supervizorii sunt obligați să delege funcții.

- Structura organizatorică este mai puțin obeză, mai plată.

- Trebuie planificate și stabilite politici foarte clare pentru gestionarea administrativă.

- Subalternii sunt atent selectați pentru a putea îndeplini activitatea comandată.

dezavantaje

- Decizia este mai lentă.

- Managerii tind să fie suprasolicitați.

- Este posibil să apară temporar o pierdere a controlului de supraveghere.

- Pot apărea probleme de comunicare.

- Este necesar un management administrativ excepțional și o înaltă calitate din partea managerilor.

- Personalul trebuie să fie mai pregătit.

- Secțiunea de control îngust

Secțiunile de control înguste permit managerului să aibă un control mai strict. Cu toate acestea, ele au și anumite dezavantaje.

beneficiu

- Este prezentată o supraveghere strictă.

- Există o comunicare rapidă între superiori și subordonați, având astfel un efect asupra procesului de luare a deciziilor.

- Se realizează un control sporit al operațiunilor.

dezavantaje

- Odată cu creșterea nivelului de conducere, procesul de luare a deciziilor scade. În plus, în general, conducerea este izolată, deoarece există o distanță excesivă între nivelurile superioare și inferioare.

- Datorită creșterii nivelului de conducere, există un cost ridicat.

- cauzează o mai mare supraveghere, tinzând superiorii să intervină în munca lucrătorilor, subminând astfel libertatea și autonomia lucrătorului.

- Face structura organizațională mai obeză și mai largă.

- Creează o comunicare verticală mai complexă în cadrul organizației.

Factori care o determină

La fiecare nivel de ierarhie variază numărul de subordonați sau secțiunea de control pe care un șef îl ocupă direct. Cu toate acestea, numărul de lucrători pe care un șef îl poate supraveghea depinde de diferiți factori și nu de nivelul ierarhiei.

În termeni generali, secțiunea trebuie să fie mică atunci când superiorii trebuie să fie implicați îndeaproape cu subordonații și poate fi mai mare atunci când supraveghetorii nu necesită atât de mult contact cu subordonații.

Mai jos sunt diferiți factori care influențează determinarea secțiunii de control:

- Precizia reprezentării autorității.

- Instruirea subordonaților.

- Utilizarea planurilor obiective.

- Transparența proiectelor.

- Metode de comunicare.

- Localizarea geografică a subalternilor.

- Viteza schimbărilor sau stabilitatea operațiunilor.

- Consecințele reuniunilor.

- Formalizarea sarcinilor.

- Interacțiune personală necesară.

- Nivel tehnologic.

- Abilitatea managerului.

- Numărul de ajutoare utilizate.

- Ocupații pe nivele.

- Dificultatea sarcinilor.

- Experiența și pregătirea subalternilor.

- necesitatea unei supravegheri sau coordonări strânse.

formalizare

Se referă la gradul de standardizare pe care îl pot avea pozițiile sau pozițiile unei companii.

Dacă o poziție are o formalizare înaltă, cu o descriere a poziției explicite și clar stabilite procedurile care urmează să fie efectuate, atunci persoana care o ocupă are doar o marjă îngustă pentru a exercita autoritate asupra a ceea ce poate face și în ce fel.

Acest lucru se întâmplă deoarece ceea ce se caută cu formalizarea este acela că lucrătorii se ocupă de aceeași intrare și forma deja determinată, pentru a obține întotdeauna o producție stabilă și uniformă.

Atunci când într-o companie există un grad redus de formalizare, se observă că procedura care este așteptată în poziție nu este programată. Prin urmare, lucrătorii au libertate și autonomie mai mari pentru a-și exercita puterea la locul de muncă.

Exemple

Există o limită în raport cu numărul de subordonați care trebuie să raporteze unui manager, astfel încât să-și poată dezvolta munca în mod eficient și eficient.

De exemplu, vânzătorii de cataloguri pot fi monitorizați și direcționați într-o cantitate mai mare, deoarece activitățile lor pot fi ușor controlate. Asta este, secțiunea de control este mai largă în nivelurile de operare.

Pe de altă parte, atunci când lucrătorii supravegheați efectuează activități non-repetitive și mai intelectuale, secțiunea de control este redusă, deoarece gradul de complicații de supraveghere crește.

Investigațiile efectuate

În 1937, cercetătorul francez VA Graicunas a arătat că posibilele relații de organizare cresc geometric, cu o creștere liniară a numărului de subordonați direcți.

Graicunas a considerat că un manager G va avea un anumit tip de relații organizaționale cu doi subalterni A și B. Pentru acest exemplu ar exista șase relații între aceste trei persoane, după cum se arată mai jos:

- directive individuale: GA și GB

- Directivele grupului: GAB și GBA

- Cruciade: AB și BA

Lorsch Jay și Lawrence Paul au folosit în 1967 o secțiune medie de control pentru a măsura dimensiunea structurii organizaționale. Ei au considerat ca indicator al structurii reduse secțiunile de control ale zece subalterni și, ca indicator al structurii înalte, secțiunile a trei-cinci subalterni.

Schimbări culturale

Ceva care este destul de relevant este diferența culturală atunci când se definește secțiunea de control.

Un studiu realizat în companii japoneze situate în Statele Unite a arătat că supraveghetorii de bază au controlat în medie 15 muncitori. Pe de altă parte, numărul companiilor americane era de 30.

Această diferență este interpretată că japonezii dau o importanță relativ mai mare cunoașterii fiecărui angajat, proces care necesită mai multă contact și efort.