Structura organizatorică: Caracteristici, tipuri și elemente

O structură organizațională sau un model organizațional definește o companie prin intermediul cadrului său referențial, care include linii de autoritate, comunicare, îndatoriri și alocare a resurselor. Acesta determină modul în care activitățile (atribuirea sarcinilor, coordonarea și supravegherea) sunt direcționate spre atingerea obiectivelor.

Organizațiile trebuie să fie eficiente, flexibile și inovatoare pentru a obține un avantaj competitiv durabil. Structura organizațională poate fi de asemenea considerată ca fereastra de vizualizare sau perspectiva prin care persoanele văd organizația și mediul lor.

O organizație poate fi structurată în multe moduri diferite, în funcție de obiectivele acesteia. Structura unei organizații va determina modul în care va funcționa și va funcționa. Modelul organizațional permite alocarea explicită a responsabilităților pentru realizarea diferitelor funcții și procese diferitelor entități.

Aceste entități pot fi o ramură, un departament, o echipă de lucru sau un individ. Structura organizatorică afectează acțiunea organizatorică, oferind platforma pe care se bazează procedurile de operare și sarcinile standardizate.

De asemenea, determină persoanele care pot participa la procesele de luare a deciziilor și, prin urmare, în ce măsură punctele lor de vedere vor modela acțiunile care trebuie întreprinse de organizație. Acest model este condus de obiectivele organizației și servește drept contextul în care funcționează procesele și se desfășoară activitatea.

Modelul ideal depinde de natura afacerii și de provocările cu care se confruntă. La rândul său, modelul determină numărul de angajați necesari și setul de competențe necesar. Liderii de afaceri examinează periodic modelul organizațional pentru a se asigura că sprijină obiectivele și misiunile sale strategice.

De asemenea, ei au grijă ca procesele să respecte standardele industriei. Ele controlează conformitatea cu cerințele de muncă, siguranță, sănătate și alte cerințe.

Caracteristici generale

Pentru a funcționa eficient, o companie are nevoie de un sistem formal de luare a deciziilor, de comunicare și de îndeplinire a sarcinilor care să corespundă nevoilor companiei.

Structura definită și documentată

Fiecare structură a companiei trebuie să aibă un cadru stabilit care să definească ierarhia. Structura trebuie să definească în mod clar fiecare lucrare, indicând în mod explicit rolul acelei lucrări, domeniul de aplicare și conducerea superioară la care se referă rolul.

Aceasta trebuie să fie bine documentată și ușor accesibilă tuturor angajaților, pentru a evita confuzia oamenilor cu privire la sarcinile și rolurile lor sau pentru a-și petrece timpul pe sarcini care nu sunt accesibile.

comunicare

O bună structură organizatorică va fi stabilită o ierarhie a comunicării care determină modul în care personalul comunică între ele în situații diferite.

Acesta va descrie modul în care sarcinile sunt delegate și comunicate angajaților, modul în care angajații mențin managementul la zi cu privire la sarcinile și modul în care acestea raportează sau prezintă plângeri cu privire la probleme.

O structură ideală de comunicare va avea un lanț de comandă documentat pentru a ghida angajații în interacțiunile lor zilnice.

O structură clară de comunicare permite conducerii să îmbunătățească interacțiunile în cadrul companiei.

Viziune clară

Fiecare companie trebuie să aibă o viziune. Acesta servește drept bază pentru stabilirea scopurilor și obiectivelor companiei.

Trebuie să definească în mod clar ce se apără, ce vrea să realizeze și limitele sale morale și etice. Viziunea trebuie să fie concisă și să ofere o direcție pentru afacere. Structura organizatorică trebuie să fie creată pe baza viziunii companiei.

departmentalization

Departalizarea evidențiază modul în care o companie grupă fragmente diferite ale organizației sale. De exemplu, un model organizațional funcțional reunește locurile de muncă în funcție de funcțiile lor, cum ar fi vânzările, marketingul, fabricarea și serviciul pentru clienți.

O organizație divizională este grupată în funcție de geografie, cum ar fi o regiune de est și de vest. Alte forme de divizionalizare includ departamentul de client, produs sau piață.

Specializarea de lucru

Specializarea muncii, cunoscută și sub denumirea de diviziune a muncii, este nivelul la care sarcinile specifice din cadrul unei companii sunt împărțite în locuri de muncă individuale.

Atunci când specializarea muncii este extinsă, o companie poate desemna o persoană ca sarcină ca parte a unui proiect mai amplu. Adesea, acest tip de mediu creează sarcini mai mici și mai repetitive.

Ierarhia autorității

De asemenea, numit lanț de comandă, se face aluzie la linia de autoritate a unei organizații, detaliind cine raportează cine.

În ceea ce privește ierarhia autorității, este domeniul de aplicare al controlului. Se referă la numărul de persoane dependente de care au competențe managerii.

Centralizarea și descentralizarea

Structurile organizatorice descentralizate difuzează responsabilitățile de luare a deciziilor la manageri de nivel inferior și la unii angajați ne-manageriali.

Pe de altă parte, un model organizațional centralizat menține responsabilitățile de control și luare a deciziilor în partea de sus a companiei.

Cu toate acestea, dacă o organizație este centralizată sau descentralizată, aceasta poate depinde de diverse elemente, cum ar fi numărul de niveluri ierarhice pe care compania le are sau gradul în care o companie este dispersată din punct de vedere geografic.

tip

Organizație simplă sau de afaceri

O organizație simplă are o structură organizațională flexibilă, condusă, în general, de lideri cu o mentalitate antreprenorială. Companiile aflate la începuturile lor, gestionate de proprietarii lor, exemplifică acest tip de organizație.

Punctele forte sunt idealuri, energie și entuziasm cu o viziune a viitorului. Acestea sunt posibile dezavantaje sau riscuri care au o structură limitată, o disciplină deficitară în sarcină, ineficiență în controlul de management dacă nu este evidențiată în definirea proceselor de lucru.

Acest tip de organizație are o structură simplă și plană. Se compune dintr-o unitate mare cu unul sau puțini administratori. Organizația este relativ informală și nestructurată.

Atunci când întreprinderile mari se confruntă cu condiții ostile, se pot întoarce la această structură pentru a menține un control strict din partea de sus.

Cu toate acestea, pe măsură ce organizațiile cresc, această structură poate fi inadecvată, deoarece factorii de decizie se pot simți atât de copleșiți încât încep să ia decizii incorecte.

Organizarea mașinilor (birocratice)

Henry Mintzberg a numit o organizație foarte birocratică o "mașină". Agențiile guvernamentale și alte tipuri de corporații mari personifică acest stil.

Organizarea mașinilor este definită prin standardizarea sa. Lucrarea este foarte formalizată, există multe proceduri, procesul decizional este centralizat, iar sarcinile sunt grupate pe departamente funcționale.

Lucrările sunt clar definite; Există un proces formal de planificare cu bugete și audituri, iar procedurile sunt analizate periodic pentru a verifica eficacitatea lor.

Toate liniile funcționale ajung la vârf, permițând managerilor de vârf să mențină controlul centralizat. Aceste organizații pot fi foarte eficiente.

Organizație profesională

Tipul de organizație profesională are un nivel similar de birocrație față de tipul de mașină. Cu toate acestea, este caracterizat printr-un grad ridicat de cunoștințe profesionale.

Acești lucrători instruiți tehnic dețin adesea competențe și autonomie în activitatea lor. Acest lucru permite luarea deciziilor mai descentralizate decât cea care predomină în tipul de mașini.

Diferența cheie cu organizațiile mașinilor este că organizațiile profesionale depind de profesioniști bine pregătiți care cer controlul asupra propriei lor activități.

Această structură este tipică atunci când organizația conține un număr mare de lucrători din domeniul cunoașterii. De aceea este comună în locuri precum universități, firme de contabilitate și firme de avocatură.

Dezavantajul clar al structurii profesionale este lipsa de control pe care directorii executivi îl poate avea, deoarece autoritatea și puterea sunt distribuite prin ierarhie.

Organizare divizională

O structură divizională este comună în marile corporații cu mai multe unități de afaceri. Companiile își împart întreprinderile și produsele în diviziuni pentru a promova managementul specific al fiecărei diviziuni.

Controlul centralizat este obișnuit în acest format, iar vicepreședinții diviziilor supraveghează toate aspectele legate de muncă în cadrul diviziunilor respective.

Acest tip de structură se va găsi în organizații mari și mature, care dispun de o varietate de mărci, produc o gamă largă de produse sau operează în diferite regiuni geografice.

Beneficiul cheie al unei structuri divizionale este acela că permite managerilor de linie să aibă mai mult control și responsabilitate decât într-o structură a mașinii.

Prin luarea deciziilor descentralizate, conducerea centrală se poate concentra pe planuri strategice "globale".

O slăbiciune importantă este dublarea resurselor și a activităților care însoțesc o structură divizionară. În plus, diviziunile pot avea tendința de a intra în conflict, deoarece fiecare dintre ele trebuie să concureze pentru resursele limitate alocate de sediul central.

Organizație inovatoare ("adhocracy")

În noile industrii, companiile trebuie să inoveze și să funcționeze ad-hoc pentru a supraviețui. Avantajul clar al adhocracies este că ei mențin un grup de talente de bază. Din acest grup, oamenii pot fi trași în orice moment pentru a rezolva problemele și a lucra într-un mod foarte flexibil.

Lucrătorii se mișcă adesea de la o echipă la alta, pe măsură ce proiectele sunt finalizate și se dezvoltă noi proiecte. Adhocracies-urile pot răspunde rapid schimbării, reunind experți calificați capabili să facă față noilor provocări.

Pot exista multe conflicte atunci când puterea și autoritatea sunt ambigue. A face cu astfel de schimbări rapide este stresantă pentru lucrători, ceea ce face dificilă găsirea și păstrarea talentului.

element

Henry Mintzberg, în cartea sa " Structura organizațiilor", a prezentat această diagramă ca o modalitate de a explica ceea ce face o organizație:

Influența relativă a acestor elemente între ele are un impact semnificativ asupra naturii organizației. Mintzberg afirmă că fiecare element va avea un mijloc preferat de coordonare.

De exemplu, apexul strategic va încerca să se coordoneze prin supravegherea directă și va fi deosebit de important în organizațiile mai mici, cu structuri mai simple.

Linia de mijloc va încerca să standardizeze rezultatele, în timp ce tehnostructura va încerca să standardizeze procesele de lucru. Miezul operațional va încerca să standardizeze abilitățile.

Modelul organizațional al lui Mintzberg ilustrează, de asemenea, un principiu important al structurii organizaționale: separarea managementului și a administrației.

Din cauza acestei separări, există persoane diferite care decid misiunea și direcția generală a organizației (cu excepția cazului în care este o organizație foarte mică) a celor care gestionează punerea în aplicare a planurilor și controlul ulterior al operațiunilor pentru a se asigura că obiectivele sunt îndeplinite. .

Modelul organizațional al companiei Mintzberg, denumit și modelul celor cinci elemente ale organizației Mintzberg, împarte compania în următoarele elemente de bază:

Apex strategic

În partea de sus a organizației există un apex strategic, al cărui obiectiv este să asigure că organizația își îndeplinește misiunea și gestionează relația cu mediul său.

Managementul de vârf (apexul strategic) va stabili strategii și politici organizaționale pe termen lung prin care se vor atinge obiectivele.

Persoanele care alcătuiesc vârful - de exemplu, directorul executiv - sunt responsabile față de proprietari, agenții guvernamentale, sindicate, comunități etc.

midline

Sub apex este linia de mijloc, care este un grup de manageri intermediari responsabili pentru transformarea obiectivelor și a planurilor strategice ale apexului strategic în planuri detaliate de acțiune operațională.

Aceste planuri de acțiune operaționale vor fi efectuate de lucrători, precizând responsabilitățile manageriale pentru sarcinile specifice și modul în care vor fi alocate resursele.

Acești administratori intermediari vor fi, de asemenea, responsabili pentru supravegherea activităților și luarea de măsuri pentru a se asigura că resursele sunt utilizate eficient și eficient pentru a atinge obiectivele organizației.

technostructure

Pe măsură ce organizațiile cresc și devin mai complexe, ei dezvoltă un grup separat de oameni care se ocupă de cel mai bun mod de a-și face un loc de muncă.

Acestea specifică criteriile de ieșire (de exemplu, standardele de calitate) și asigură că personalul dispune de competențele necesare (organizarea programelor de formare). Acest grup de analiști este menționat de Mintzberg drept tehnostructura.

Tehnostructura este compusă din indivizi și echipe-cheie care lucrează în funcții precum resursele umane, instruirea, finanțele și planificarea.

Mintzberg spune că există mai multe roluri aici. Analiștii hotărăsc cele mai bune modalități de a efectua munca și de a încerca să standardizeze abilitățile. Planificatorii decid produsele și definesc cerințele de calitate.

Personalul de sprijin

Organizația adaugă și alte funcții administrative care oferă servicii; de exemplu, consultanță juridică, relații cu publicul, cantină, etc. Acestea sunt personalul de sprijin.

Personalul de sprijin lucrează în funcții precum cercetarea și dezvoltarea, relațiile publice și serviciile juridice. Produsele sale nu contribuie direct la scopurile centrale ale organizației, dar activitățile sale contribuie la eficiența și eficacitatea apexului strategic, a liniei de mijloc și a nucleului operațional.

Miez de operare

În cele din urmă, în partea de jos a organizației este nucleul operațional. Aceștia sunt cei care fac munca de bază pentru producerea produselor sau furnizarea serviciilor.