Reengineeringul de proces: tipuri, modele, faze și exemple

Procesul de reengineering este o strategie de management al afacerii care se concentrează pe analiza fluxurilor de lucru și a proceselor de afaceri ale unei organizații, pentru a obține îmbunătățiri substanțiale în performanță, productivitate și calitate.

Este practica regândirii și reproiectării modului de lucru, pentru a sprijini mai bine misiunea unei organizații și pentru a reduce costurile. Procesul de afaceri se referă la setul de sarcini sau activitățile interconectate efectuate pentru a obține un anumit rezultat.

Începe cu o evaluare la nivel înalt a misiunii organizației, a obiectivelor strategice și a nevoilor clienților. Se pun întrebări fundamentale, cum ar fi: Trebuie să redefiniți misiunea? Sunt obiectivele strategice aliniate la misiune? Cine sunt clienții?

O companie poate constata că funcționează în baza unor ipoteze discutabile, în special în ceea ce privește nevoile și dorințele clienților săi. Numai după ce organizația își reconsideră ce ar trebui să facă, decide cum să o facă mai bine.

Concentrați-vă pe procese

În cadrul evaluării de bază a misiunii și obiectivelor, reengineeringul se concentrează pe procesele organizației, pașii și procedurile care guvernează modul în care resursele sunt utilizate pentru a crea produse și servicii care să răspundă nevoilor clienților. sau în special pe piețe.

Reengineeringul identifică, analizează și redesignează principalele procese de afaceri ale unei organizații, cu scopul de a obține îmbunătățiri dramatice în ceea ce privește măsurile de performanță critice, cum ar fi costurile, calitatea, serviciile și viteza.

Tehnologia informației este considerată a acționa ca un facilitator pentru a crea noi forme de organizare și colaborare, mai degrabă decât să sprijine funcțiile afacerii existente.

Procesul de reengineering își are existența din diferite discipline și pot fi identificate patru domenii principale, care pot fi schimbate: organizarea, tehnologia, strategia și oamenii. O viziune de proces este folosită ca un cadru comun pentru a lua în considerare aceste domenii.

tip

Există trei tipuri diferite de reengineering de proces pe care orice companie le poate începe:

Reengineering pentru îmbunătățirea costurilor

Acest tip de reengineering poate duce o companie la reduceri extraordinare ale costurilor proceselor care nu sunt fundamentale, fie prin schimbarea radicală a acestor procese, fie chiar prin eliminarea completă a acestora.

Depășește ceea ce se poate obține cu eforturile obișnuite făcute pentru a reduce costurile.

Reengineeringul este mai competitiv

Prin efortul acestui tip de reengineering, se caută să se aprofundeze în cadrul proceselor principale produse în afaceri.

Acesta este destinat să fie cel mai bun de acest gen, la nivel de clasă mondială, obținând în același timp echivalență competitivă cu companii care, în trecut, au stabilit normele și standardele industriale stabilite.

Reengineering pentru un punct radical de inovare

Cu acest tip de reengineering, încercăm să găsim și să punem în evidență punctele radicale de inovare, să schimbăm regulile existente și să stabilim o nouă definiție a celor mai bune din clasă pentru toate companiile care încearcă să devină una.

modele

Modelul ADKAR

Modelul se concentrează pe schimbarea elementelor oamenilor, în special cum să se asigure că angajații implicați susțin și cred în schimbare.

După aceasta, modelul se îndreaptă spre dimensiunea afacerii, concentrându-se asupra identificării nevoii de schimbare, a obiectivelor care trebuie îndeplinite, a modului în care acestea vor îndeplini aceste obiective și a intervalului de timp în care acestea vor fi finalizate.

Atât dimensiunea afacerii, cât și cea personală trebuie să fie îngrijite cu diligență pentru a pune în aplicare o strategie de schimbare de succes. Există cinci pași cheie pentru a asigura suportul angajaților.

conștientizare

Angajații ar trebui să fie conștienți de exact ce schimbare are loc și de ce este necesar. Dacă angajații nu sunt conștienți de aceste lucruri, ei pot pierde motivația și direcția în cadrul strategiei.

Managementul are un rol crucial pentru a se asigura că angajații sunt pe deplin conștienți de fiecare element al procesului de schimbare.

Îmi doresc

Sprijinul strategiei de schimbare trebuie să vină în mod natural de la angajați. În loc să forțeze schimbarea angajaților, inclusiv în viziunea și dezvoltarea proiectului, va asigura sprijinul lor pentru rezultatul final.

cunoștințe

Reengineeringul va aduce probabil o schimbare în rutina și abilitățile angajaților, precum și o schimbare generală în organizație.

Din acest motiv, angajații trebuie să beneficieze de sprijinul deplin pentru dobândirea și dezvoltarea acestor abilități.

abilitate

Aceste cunoștințe trebuie dezvoltate, dar se pot întâmpla numai dacă indivizii au abilitățile necesare.

sprijin

Procesul de schimbare și recompensele pentru persoanele care își schimbă metodele ar trebui să fie consolidate după ce schimbarea a avut loc. Acest lucru asigură faptul că angajații se opun tentației de a reveni în obiceiurile vechi.

Modelul de tranziție a podurilor

Principala forță a modelului este că se concentrează asupra tranziției, nu asupra schimbării. Diferența dintre acestea este subtilă, dar importantă.

Schimbarea este ceva care se întâmplă oamenilor, chiar dacă nu sunt de acord cu aceasta. Pe de altă parte, tranziția este ceea ce se întâmplă în mintea oamenilor în timp ce aceștia trec prin schimbare.

Schimbarea se poate întâmpla foarte repede, în timp ce tranziția se produce de obicei mai lent.

Modelul evidențiază trei etape de tranziție pe care oamenii le parcurg atunci când suferă o schimbare. Acestea sunt:

- Încetarea, pierderea și închirierea.

- Zona neutră.

- Un nou început.

Bridges spune că oamenii trec prin fiecare etapă în propriul ritm. De exemplu, cei care se simt confortabil cu schimbarea vor trece probabil rapid în a treia etapă, în timp ce alții vor rămâne în prima sau a doua etapă.

faze

Reengineeringul proceselor de afaceri nu este o sarcină ușoară. Cu excepția cazului în finalizarea cu succes a fiecărei faze, încercarea de a schimba poate să nu reușească.

Identificați și comunicați nevoia de schimbare

Trebuie făcută o investigație. Ce procese ar putea să nu funcționeze? Este concurența mai bună sau mai rea decât compania în anumite privințe?

După ce a obținut toate informațiile, trebuie elaborat un plan complet complet, cu participarea liderilor diferitelor departamente.

Conducerea va trebui să joace rolul de vânzător. Aceasta ar trebui să transmită viziunea minunată a schimbării și să arate cum va afecta pozitiv chiar și cei mai slabi angajați.

Adunați o echipă de experți

Ca și în cazul oricărui alt proiect, procesul de reengineering necesită o echipă de oameni bine pregătiți și motivați, care vor efectua pașii necesari. În cele mai multe cazuri, echipa este formată din:

Senior Manager

Când este vorba de a face o schimbare majoră, aveți nevoie de supravegherea unei persoane care poate lua deciziile și de cine să contacteze direct.

Manager de operațiuni

Veți avea nevoie de cineva care cunoaște complicațiile procesului. Acolo intervine managerul de operațiuni, pentru că a lucrat cu procesele și a reușit să contribuie cu vasta sa cunoaștere.

Experți în reengineering

Inginerii potriviți vor fi necesari. Procesele de reengineering ar putea necesita experiență în mai multe domenii, de la IT la producție.

Găsiți procese ineficiente și definiți indicatori cheie de performanță (KPI)

Trebuie să fie definite valorile KPI corecte. Indicatorii KPI variază de obicei în funcție de procesul optimizat.

Apoi, procesele ar trebui urmate individual. Cea mai ușoară modalitate de a face acest lucru este prin maparea proceselor de afaceri.

Este mult mai ușor dacă aveți totul în scris pas cu pas. Aici este util managerul operațional, deoarece facilitează definirea și analizarea proceselor.

Cea mai de bază mod de a lucra cu procesele este prin diagramele de flux. Luați un creion și hârtie și înregistrați procesele pas cu pas.

Dacă aveți mai multe cunoștințe despre tehnologie, utilizarea software-ului pentru analiza proceselor poate face totul mult mai ușor.

Reproiectați procesele și comparați codurile KPI

Când ajungeți la acest punct, nu este prea mult de adăugat. Ceea ce trebuie să facem acum este să continuăm să punem teoriile în practică și să vedem cum se mențin KPI-urile.

Dacă indicatorii de performanță indică faptul că soluția nouă funcționează mai bine, puteți începe să scalați lent soluția, punându-i în acțiune în tot mai multe procese ale companiei.

Exemple

Ford Motors

În anii 1980, industria auto americană a trecut printr-o recesiune. Încercând să reducă costurile, Ford a decis să analizeze în detaliu procesele de afaceri ale unora dintre departamentele sale, încercând să găsească procese ineficiente.

Ei au observat că mai mult de 500 de persoane au lucrat în departamentul contabil. Prin comparație, aproximativ 100 de persoane au lucrat în același departament în concurentul Mazda.

Deși Ford era o companie mai mare, a fost stabilit un obiectiv cuantificabil care a fost de a reduce numărul de angajați din acest departament la doar 200 de persoane.

Ei au lansat o inițiativă de restructurare a proceselor pentru a afla de ce departamentul a avut atât de mult personal. Ei au analizat sistemul actual și au descoperit că funcționează în felul următor:

- Atunci când departamentul de achiziții a scris o comandă de cumpărare, a trimis o copie către departamentul de plată a conturilor.

- Apoi, departamentul de control al materialelor a primit bunurile și a trimis o copie a documentului privind conturile de plătit.

- În același timp, furnizorul a trimis o chitanță pentru bunurile livrate în conturile de plătit.

Proces complet nou

Angajatul care a plătit un cont a trebuit să coreleze cele trei ordine, iar când le-a împerecheat, a emis plata manuală. Acest proces a necesitat multă muncă în departament.

În loc să facă schimbări minore, Ford a dezvoltat un proces complet nou. Tehnologia informației a jucat un rol important în acest nou proces.

Ei au creat o bază de date la care a fost trimisă o notificare atunci când departamentul de achiziții a plasat o comandă.

Când materialele au fost livrate, un birou de magazin le-a intrat în calculator. Astfel, el ar putea verifica imediat dacă materialele livrate ar fi în ordine, astfel încât acestea să fie plătite automat după aceea.

În acest fel, sa eliminat complet faptul că angajații care plătesc credite caută să se potrivească cu ordinele, reducând numărul de angajați administrativi cu 75%.

Taco Bell

Taco Bell și-a reconstituit afacerea, concentrându-se mai mult pe aspectul serviciului și centralizând zona sa de producție.

Odată cu crearea programului K-Minus, acum în afara restaurantului au fost pregătite carne, porumb, fasole, salată, brânză și roșii pentru restaurantele lor. În restaurante, numai aceste ingrediente preparate au fost asamblate când un client le-a cerut.

Unele dintre succesele acestui nou mod de lucru au fost o motivație mai mare a angajaților, un control mai bun al calității, mai puține accidente, mai multe economii și mai mult timp pentru a vă concentra pe serviciul clienți.

Avantaje și dezavantaje

-advantages

Reduceți costurile și timpul de ciclu

Reengineeringul de proces reduce costurile și ciclurile prin eliminarea activităților neproductive și a angajaților care le efectuează.

Reorganizarea echipei reduce necesitatea unor niveluri diferite de administrare, accelerează fluxurile de informații, elimină erorile și repeta munca cauzată de transferuri multiple.

Îmbunătățiți calitatea

Procesul de reengineering îmbunătățește calitatea prin reducerea fragmentării muncii și prin stabilirea unei proprietăți clare a proceselor.

Lucrătorii își asumă responsabilitatea pentru producția lor și își pot măsura performanța pe baza feedback-ului rapid.

Creșteți productivitatea

Scopul procesului de reengineering este de a moderniza procesele învechite și de multe ori produce rezultate de economisire a timpului. De exemplu, organizația poate descoperi că un anumit proces poate fi realizat de doi angajați în loc de patru.

Orientarea clientului

Prin schimbarea orientării sarcinii într-o orientare de proces, focalizarea este pusă pe client. Acest lucru are avantajul că toate procesele irelevante se mișcă repede în prim-plan, după care pot fi ușor șterse sau modificate.

Îmbunătățirea poziției competitive

În mod normal, schimbările efectuate de o organizație sunt observate treptat. Cu toate acestea, pentru a menține competitivitatea și a satisface nevoile clienților, trebuie să acționăm în mod corespunzător.

Odată cu reengineeringul proceselor, schimbările radicale sunt puse în aplicare într-o perioadă relativ scurtă.

-Disadvantages

Adaptarea personalului

Unii lucrători s-ar putea să nu se adapteze schimbărilor și noii manageri desemnați s-ar putea simți copleșiți. Alți muncitori vor deveni caduce dacă funcția lor principală este eliminată ca parte a revizuirii procesului.

Dacă un angajat, în dimineața zilei de luni, aude că descrierea completă a operei sale a fost schimbată, acest lucru poate părea de suferință pentru el.

De aceea este foarte important ca schimbările care sunt implementate să fie bine comunicate angajatului.

Necesită investiții

Reengineeringul de proces necesită în mod normal o investiție, în special în tehnologie. Metodele învechite, cum ar fi efectuarea manuală a unei sarcini, se confruntă cu înlocuirea cu programe de calculator.

Programele îmbunătățesc eficiența și reduc erorile, dar compania trebuie să investească în software și instruire, o opțiune costisitoare pentru companiile care încearcă să reducă imediat cheltuielile.